导语
步入新时代，我国经济发展进入了转型升级的关键时期，正在由以往的高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量的发展，需要实业的支撑，需要匠心的打磨。对于木门行业而言，浮躁的“野蛮生长”期已经过去，大浪淘沙过后，我们发现只有那些坚守实业，保持匠心的企业，才能得到长远的发展。
中国木门技术联盟“坚守实业，坚守木门”系列大型活动，联合搜门网共同致敬那些坚守实业的木门人，针对行业内的标杆企业，回顾企业坚守背后的品牌故事，深度挖掘企业在创新发展下探索的经营模式，展现企业对当地经济和社会发展的实际贡献，分享企业亟待解决的技术难题，为行业发展提供有价值的现实参考。今天，我们共同走进中国木门技术联盟常务副会长单位TATA木门，挖掘品牌背后不为人知的故事。
在木门行业甚至媒体眼里，吴晨曦是偶像，TATA是传奇。在外人眼里，吴晨曦是TATA木门的精神领袖、精神象征，甚至是TATA木门唯一的擎天一柱，是他以一己之力创造了TATA木门的崛起神话。然而，当你听了TATA木门副总裁张岩的这番叙述后会发现，其实我们看到的，往往只是一个“坐轿子的人”，而每一个“坐轿子的人”背后，有着更多的“抬轿者”。是他们的分工与协作，铺就了通向成功的道路。而当“坐轿人”与“抬轿人”里有了“有情怀的人”和“疯子”，这两种人又配合默契时，形成的合力与文化，会让一个集体如狼似虎，缔造传奇。TATA走到今天，恰在于此。以下内容整理自张岩叙述。
10年时间，TATA木门年产值从1亿变成30亿
我是2009年来的TATA。但我2005年就跟老吴（编者注：TATA木门原董事长吴晨曦）凑在一起，那时我还在地板行业。
TATA木门原董事长吴晨曦
认识老吴，是机缘巧合。我们俩是在一次会上认识的——我拿着张名片递给他：吴总。吴总摸了半天，拿出盒烟来：哟，对不住，没名片。我说没事儿，我说我是谁谁谁。吴总说，我是TATA吴晨曦。我特冒昧地问了句：咱TATA是干嘛的？吴总说，我们是木匠啊。我说，哟，您是干装修公司的？吴总说，不是，我们干木门的。我说，那我再问一句，咱TATA在哪儿？在北京啊——当时我都快崩溃了。实话说，2005年的时候，还真是没听说过TATA。2003年装修房子的时候，我们家的门还是装修公司装的，还不是成品门。
后来我就跟吴总聊，我说，这个木门啊，有未来。我说我们家装修的时候，门还是装修公司装的，还不是成品的木门呐。
后来，因为朋友多，好多人找我买地板，装修，咱们都会多问一句，您还什么没买呀？很多朋友就说，木门还没买。我说，哟，那木门看上哪个牌子了？我看我认识不认识，能不能给您联系下打个折呀。朋友就说，我们也不知道买谁家的好，你看你能联系上谁呀。我说，刚认识一大哥，做TATA木门的……一来二去，就跟TATA特别熟了。然后呐，我一给吴总介绍订单，吴总就请我吃饭，一吃饭我们俩就神聊。聊到2006年下半年的时候，当时做了件在北京我们行业里来讲还是比较轰动的事儿，就是我们第一次在家居建材行业实现了一个品牌联盟，当时叫“八大件品牌联盟”。我们筹备这个联盟的时候，就考虑有哪些是装修时必须要选的，其中就有木门，后来我们一想，选来选去选谁呀，跟TATA一起吧。当时TATA主要的销售还是在论坛BBS这块。那时整个行业发展水平还是很低的，年轻、时尚、活力的东西都很少，没有一个产品能像TATA做得这么漂亮。
应该讲，2006年我们这个八大件联盟开始启动的时候，是我们整个行业最风生水起的时候，也是木门行业非常早的一个品牌发展时间点。
2007年的时候，我们看到TATA第一个建立了“艺术吧”，那是行业里第一个联盟，也是第一个1500平方米的旗舰大店。每个月都有那么几天，整个联盟的小伙伴们，包括行业的小伙伴们都会在TATA的这个大店里开会、座谈、聊天、沟通。
2008年，突然间我们看到了TATA的新广告：TATA木门，鸟巢建设供应商。那个时候就觉得，哎呀，真的挺厉害的。一个行业，从无到有，短短几年间，就变成家喻户晓。当时，北京还很热播的一个交通台的广播，把“鸟巢建设供应商，TATA木门”整个就推向了高潮，一下子就火爆起来了。
2008年的时候，吴总就找我，一喝酒，老吴就说，你那行有什么可干的？……
2009年，我终于来了TATA。
到了TATA我才知道，2007年TATA就实现了产值过亿，2009年，已经接近3个亿了。就这个速度和数量，在那个时代，是非常吓人的。应该讲，从2009年、2010年快速地扩张，一直到2017年，10年时间，从1个亿变成了30个亿的产值。应该讲，在行业里，在整个家居建材领域里，都是非常厉害的。
TATA木门副总裁张岩
说TATA是行业标杆，还为时过早
有人说，TATA是行业里的一个标杆。其实，TATA到底能不能算行业的标杆，我们可以从TATA的市场份额思考一下。先看木门的市场需求量——我们14亿人口，按照4口人一个家庭算，差不多有3亿家庭。十年装修一回的话，每年有3千万个客户的需求。3千万客户需求再乘以客单价，按1万块钱算的话，就是3千亿。这我们还没算二套房三套房。我们按每年3千亿算的话，实际上TATA的产值也不过市场的1%，所以说，TATA是真正意义上的行业标杆吗？它只是阶段性的标杆，只是行业从无到有的过程中我们的速度是快的，并不代表整个工业化完完全全普及化以后，我们TATA还能一直坚持到300个亿，坚持到1000个亿。所以我们在2013、2014年的时候，就提出了我们的想法或叫目标，2015-2016年开始落地，就是我们的“百亿计划”——我们计划到2020年，先实现100亿的产值。达到100亿，我们才占市场需求量的3%-4%，如果我们要做到10%，那我们得做到300个亿，我们如果做到15%以上——因为从品牌角度来讲，不超过15%，你不能叫第一品牌——那我们一年要接近500个亿的产值。这个时候，我觉得TATA才有可能称为我们行业的一个标杆。我们接下来要面对的客户，一部分是“新房客户”，一部分是“老房客户”，从去年开始，新房交房量在逐渐减少，老房二次改造的比例，现在有些城市已经接近30%，北京也超过了20%，肯定会逐渐地提升。在这个过程中，我们品牌的忠诚度、品牌的粘性才会体现出来。所以，再稳定一段时间以后，我们才有可能去讲，谁有可能会是行业的标杆问题。
有两种人最可怕，一种是“有情怀的人”，一种是“疯子”，恰好，这两种人TATA都有
木门行业从无到有的过程中，我们增长的速度为什么非常快？实际上源于我们体系的一个基础。我们说，有两种人是最可怕的，一种是“有情怀的人”，第二种是“疯子”。从TATA来讲，吴总（编者注：TATA木门原董事长吴晨曦）是属于有情怀的，纵总（编者注：TATA木门现任董事长纵瑞原）属于疯子——他对技术的执拗，对团队的打造，对管理，他是个疯子。
纵总担任新董事长之前，吴总是“吹牛”的人，是拿情怀带领大家往前走的人，纵总是带着大家把吹的“牛”一步一步做成现实的人。所以他俩能做到现在，就是离不开这两种精神——第一种是情怀精神，第二种就是疯子精神。
而且这跟我们TATA很多基因是有关系的。第一个基因就是年轻，所以在任何地方都可以看到我们TATA的广告语：我们是TATA，我们正青春。第二个就是我们这种学习文化。TATA的人年龄小，很多人都是学校刚毕业就进入到TATA，他适应社会就是一个学习的过程。他会突然发现，很多思想跟作息习惯和学校没什么太大差别，但它更有意思，更有趣。每天，这些年轻人在玩的过程当中就把活干了。而玩的过程中，“疯子”的这种精神也就体现出来了。我们经常能看到我们有些对赌的墙，跟我们员工签军令状——如果我不完成任务我就剃“秃瓢儿”，要不就是我徒步走50公里，要不就我就坚决不睡觉——他把自己后路全断了的时候，他的疯劲儿才能结合他年轻人“初生牛犊不怕虎”的敢闯劲，一步一步走上来。
现在来看，TATA只是搭了一个平台，是让各种人在这里实现梦想的一个平台。在TATA，各种类型的员工都有，有闷着头不吭声的——我们人事部有个小女孩，永远你都看她早上来得最早，晚上走的最晚，平时听不到她声音，就抱着两个电脑做她的工作；在篮球室，你会看到我们TATA内部员工打起球来也是，就跟疯狼似的，你看这种状态的时候，你就能想到他工作的时候是什么样；我们还有些小孩，比如说我们品牌部的小孩，嘁嘁喳喳嘁嘁喳喳，特像我们原来大学学生会的那种工作状态……这个过程就是，既让大家找到自己的成就感，又能把活理解得很深刻，做出很多创新的东西来。这是过去这么长时间我们一直保持快速发展的一个最核心的原因。
还有一点的就是我们的文化。在TATA，我们很少去关注对手是什么样，我们只讲一句话，叫“直道保持，弯道超越”。越是难的时候，反而越会是我们超车的时候。现在市场环境这么不好，别的企业很多都是持平或下滑，我们虽然没有像头几年那样快速地大幅度地增长，但还是有增长，这也是挺不容易的一件事。去年，我们有个“耻辱线”——50%是我们去年的耻辱线，所有TATA人都知道，谁的业绩增长没有超过50%，你就脱公司后腿了。我们自己内定的考核，比如晋级、涨工资、福利等，可能它的考核点是40%的增长，但50%是耻辱线，在我们的脑海里已经没有40%这个考核基准的问题，取而代之的是你丢不丢人的问题。
所以说，我们团队这种在文化上的想法和手段方法相对来说比较多，基本就是在情怀的范畴里实施。
TATA食堂走廊里的文化墙
TATA的成功，来自“合力”
可能外界大家觉得TATA是吴总一个人的成就，实际上我们从董事会的角度是三个人，这里面体现了非常深的合作精神。
在TATA时间很长的人都能理解一个道理，这三个人就像抬轿子——三个人出门，两人抬轿子，一人坐轿子，很多时候光环都给了坐轿子的人，忘了抬轿子的人。所以，很多时候，大家都觉得是吴总做得怎么样，实际上，如果没有后边我们纵总做疯子，做执行的东西，没有我们季总（编者注：TATA木门总经理季奎）做保障性的东西，我们整个平台也是运转不起来的。我们就像庙宇一样，讲法的人很高，但这个东西很难落地。所以从TATA来讲，我们是从高往下的一个贯彻和渗透，它不完全是某一个人的东西。如果没有纵总在后边做执行和工作跟进，吴总也是没有时间跳出来去思考我们TATA团队的未来、这个企业的未来，甚至我们每一个员工的未来在什么地方的。这样的话，企业的增长就是一个很无谓的增长，它很乏力，它的增长实质上是被逼出来的，因为它脱离了我们组织内每个成员的未来发展问题。换句话讲，我们每年要求的40%-50%的增长任务目标，到底是你品牌的任务目标，还是你几个股东的任务目标，还是我们每个人的任务目标？这是一个很难解决的上下同力的问题。为什么很多时候大目标实现不了？有客观因素，也有主观因素。主观因素存在，是因为团队里的人不接受这个东西，大家不认可这个东西，你在情怀上、手段方法上和我们的政策上，没有辅助它去实现。所以说，不只是我们吴总吹牛吹得好，对于吴总吹的“牛”，得有人信，能让大部分人信，就说明吹的“牛”没有问题。后边我们还能有我们的纵总，我们各部门的高管，能够把这些东西化解到跟每一个人有关系，然后我们再用资源的配置和政策的引导扶植他……这时候，已经不是吴总说TATA增长多少了，是员工自己觉得不增长就说不过去了，员工会觉得自己的价值就没有了。
TATA木门董事会成员——吴晨曦（中）、纵瑞原（左）、季奎（右）
吴总感性的东西多，有时他讲，粪堆儿也会发热——粪积着，达到一个合理的温度和湿度的时候，它自己会发酵，就会发热——所以在TATA有一句话，叫“只有无能的领导，没有无能的下属”。员工不出活，不是员工的问题，一定是他领导的问题，我们没有帮他把这个活做成极致，没有让他去思考怎么能把这个活做得更好，一定是头儿不会用兵，兵没有毛病。
真诚的价值——TATA给客户的是“家”，
而不是产品的堆砌
说到全屋定制，其实TATA离全屋定制越来越远。从我们TATA的研发角度来讲，我们也在思考和纠正一些东西。
对于一个老百姓，或者说受过一定教育，有一定消费能力的客户，他想要的家是什么样的？我觉得既不会像酒店——我们天天出差，我一个月大概有十六七天在外边跑，我们最痛恨的就是酒店，我们只喜欢酒店一点，就是不用收拾屋子——为什么，因为酒店带不给你家的感觉。那像城堡？城堡就是家吗？也不是，但完完全全拿木质去堆砌的一个房间，它物质上可能很好，但不一定是家。
我们TATA理解的家的感觉，物质是基础的，但它绝对不是全部的东西，我们要营造的是一种宁静的、安静的享受自己能倾听自己内心声音的一种生活方式。
这几年大家可能会误解TATA在做全屋定制，实际上我们都是在跟“安静的家”打交道，比如我们的静音门，静音墙板，静音的铝木窗，静音的入户门，静音的五金……基本上我们就停留在这上面，你真要让我给你设计整个墙都铺满墙板，我们还真不一定会这么去给客户设计，而且我们又不做柜子，不做固定的家具和移动的家具，我们最基本的初衷还是在跟噪音打交道，我们要屏蔽掉噪音，给自己一个安静宁静的享受生活的空间，而不是什么东西都铺在墙面上，什么东西都装得死死的，一定都是我这个品牌的东西。它不一定是客户想要的结果。
我觉得，还是在于品牌的缔造者、产品的设计者、我们终端的销售人员对家的理解能不能跟客户产生共鸣。客户真花了几十万上百万，你把所有的木制品装在那儿的时候，你在这个房间，你不一定觉得这是在家里，但你在我们TATA装的静音的居室空间，你打开窗户，阳光和生活的气息都进来了，你关上窗户，就是宁静的，你可以去看看书，晒晒太阳；你打开你的卧室门，你就可以跟客厅老人孩子融入在一起；你关上你的书房门，你就可以享受你自己的宁静，喝一杯小茶……我觉得这是我们想要的生活，而不是拿产品完全堆砌到客户家里。
所以，我们的导购只是把最好的、最适合你的产品介绍给你，而不是一定要把我们品牌的所有东西都推荐给你。
我们最怕的是客户钱花了却不满意。因为如果他花了几十万上百万，把你生产的所有东西都装进他屋里，装完他发现这不是他想要的生活的时候，他坚决不会把TATA木门推广给他的朋友，他只会觉得TATA的设计师和销售是势利眼，只是想把他们家变成宫殿式的。所以说，客户一点儿也不傻，我们对客户只要真诚，客户一定会把他身边最好的朋友、邻居、亲戚全部都介绍过来。所以我们回头客非常多，客户介绍的非常多。
结语：
行业有个怪现象，就是TATA很多东西，别人怎么学也学不像。其实原因很简单，TATA的每个理念是发自内心、执行在手上，而不是挂在嘴上、贴在墙上的。很多企业所谓的学，不过是学了花式，没学实质——心不在，结果自然不在。文化，是假不来的。真诚，是假不来的。
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