很多地板企业在做战略管理时，往往言必称核心竞争力。但是，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力;失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。
而更为重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么?对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其难以真正应用的症结所在。
对地板企业来说，关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平的“有效优势”概念更加适用，对地板企业的经营更加具有指导意义。
“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
对于有效优势的概念，有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。
第二，资源能力的不足(关键劣势)和过剩(无效优势)，要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。
