今年，家居行业步入了整合季，这轮整合潮中，可以看到海尔、美的、海信科龙、格兰仕的身影。这些企业的成功整合引发了一系列的“整合效益”，各大企业闻风而至，纷纷加入了整合潮流中。其实，企业的整合需要强大的资源整合力以及内部管理的匹配，没有这些作为支撑，盲目跟风，走上整合之路，只能是百害而无一利。
家电行业现整合风潮
家电行业今年步入整合季，各种整合动作频发，各种响亮口号频出。整合风潮主要刮在几家大型家电集团中，经过了三四年前的收购重组，整合成为企业发展扩张必须的选择。
这轮整合潮中，可以看到海尔、美的、海信科龙、格兰仕的身影，而一个个“千亿”与“再造”的口号又被长虹、创维、美的、苏宁所占用，家电行业的发展突然由常态调成了“整合”模式。
在家电企业内部平台整合方面，美的营销嗅觉十分灵敏，早在两年以前，美的就开始进行了大刀阔斧的整合，2008年4月，美的将小天鹅纳入羽翼之下，开始全面整合，并建立了完善的洗衣机产业链。2009年美的空调、冰箱、洗衣机走上整合之路，且取得了令人瞩目的成果。目前，美的在全国有64个制冷产品销售有限公司和暖通销售设备有限公司，7000个销售网点和12000个售后服务网点。美的进行整合，就正好把这些零散的、分散的衔接起来，从而实现了资源的共享和工作的一致性，最终形成一个价值优效率高的整体。全面整合带给美的是一个全新的高度。美的从小家电向空调行业迈入，在自主经营做大后，又向洗衣机和冰箱行业渗透。美的制冷三大产品在国内领先地位，无不昭示着美的白电的成功。此后，美的重调政策，开始营销整合，把原来分散的三大产品进行资源的汇总，集中性发展，加大统筹力度，实现了利益最大化。“美的模式”的成功样本掀起了一阵整合浪潮。
海尔的整合则稍显低调，虽然见诸报端的少之又少，但多方渠道透露出来的信息已表明，海尔欲将两家上市公司青岛海尔和海尔电器重新定位，打造成侧重不同的两套体系。未来，冰箱、洗衣机、空调、热水器等家电制造资产，将被装到“690”(青岛海尔)的中，而H股的“1169”(海尔电器)则成为专职营销、物流的渠道模式。
同样，格兰仕的整合则是在营销市场上，完成了以大白电为产业集群的整合，和微波炉、厨卫、小家电的生活电器产业集群的整合。格兰仕集团助理总裁陆骥烈表示，格兰仕在阐述千亿目标时战略基础是实现综合领先就的白电集团，未来整个品牌的竞争，已经不是单一的产品或者单一产品线竞争，更重要的是集合在全品牌和整体品牌价值下的全白电的竞争格局。
同时，伴随着整合，“千亿”和“再造”成家电企业未来发展的代名词。长虹今年7月中旬公布了未来3-5年的战略发展规划，提出2013年收入突破千亿，实现利润和规模双增长的目标。提出千亿目标的还有美的，2010年10月，美的集团董事长何享健向社会公布未来五年“再造一个美的”的口号，至2015年，美的集团要实现销售收入2000亿元。创维集团也提出了5年内实现500亿元、10年内实现千亿元的长期目标。另外，苏宁刚刚完成的十年发展规划中提出，3500家门店和6800亿的销售规模。
整合风潮缘何？
美的企业的成功整合引发了一系列的“整合效益”，各大企业闻风而至，纷纷加入了整合潮流中。
其原因就是现今家电运营成本持续增高，家电市场环境却在渐渐低迷；而利益点无非有三：
首先，企业规模有了，通过搭建一个更为一体化的平台，减少运营成本。
其次，企业内部平台整合，最大化地凸显了集团军作战优势，不仅可以降低渠道运营成本，在与零售商谈判时，所拥有的议价的筹码将会更多。
三是企业内部整合，利于在未来三、四线战略市场的协同拓展。
并非每家企业都适合整合
整合的目的虽然是为了减少企业成本，追求利益的最大化。若是貌合神离的被动整合，那大可不必，外表看起来在整合，内部却依旧换汤不换药，不仅不能减少企业的运营成本，反而会因兴师动众，导致损兵折将，因为企业平台一但整合，就会出现“僧多庙少”，人才流失的必然现象——据悉，某家电品牌在这次整合中，中层以下管理员工将近流失了三成，部分还呆在公司内部的管理员工，都在寻求出路。
企业的整合需要强大的资源整合力以及内部管理的匹配，没有这些作为支撑，盲目跟风，走上整合之路，只能是百害而无一利。
家电企业巨头扎堆整合，表面上是印证了“顺时做事，逆时做己”的8字经营法则，虽然看似很美，但是其背后，还是有“整合”与“被整合”的区别。因为整合过程中只有内在动力与外在需求的匹配，做到表里如一，才能在这场整合大战赢得未来!
