相信很多小伙伴之前已经看到过“梁志天设计集团发出亏损预警，未来90%设计公司将倒闭”这篇文章。今天主要就这篇文章做一些分享，不是想蹭热点，而是希望从这篇文章出发，站在行业的角度，延展出一些思考。所以说，我更主要的标题其实是“你以为你以为的就是你以为的吗”？这个背后透露出来的是很多设计师在看到这篇文章之后呈现出的认知偏差。因为我们人类的一个天然认知偏差就是直觉思维：所见即事实。当大家看到“梁志天设计集团发出亏损预警，90%设计公司将倒闭”之时，危机意识油然而生，圈子中议论纷纷……就像试金石，让我对大家不同的心态一览无余，所以才触发我今天来跟大家深入剖析一下现象背后的一些思考。
言归正传，回到今天要谈的这篇文章本身上来，很多设计师都在转发，同时会发表自己的一些观点和看法，这中间存在着几个现象。第一个就是有很多设计师一边在帮着前辈说“好话”，如何如何不容易，如何如何推动行业发展，一边又不断地在很多群里转发这篇文章，一种看热闹的画面油然而升；第二种是“阿Q似的小确幸”，瞧，设计公司不好搞大吧，整大了就出问题了吧，于是乎终于印证了自己潜意识的“小心思”——设计公司做不大、做不长，自己想做多少就做多少。
第三类是抱怨行业不规范，甲方客户素质差的，但实际上我们这个行业相较于十年前已经规范了很多，甲方的素质已经好了很多，对设计的尊重度已高了很多，这还是依赖心理与传统等、靠、要心理。5年前我就提出，经营设计公司要从靠关系与靠资源的“资源逻辑”向品牌化的“市场逻辑”转变，要先把自身做强了，才能主动匹配优质客户。反过来说，为什么你总是遇见那些付款不好、项目烂尾的客户呢？说白了还是自身源头问题，客户没得选，来什么项目就做什么项目呗。从创业的角度来说，如果说等一切都规范了，其实也就没有我们这些创业型设计师老板的事了，因为只有有挑战才会有机遇，能解决问题才有机会。就像当下的互联网行业，要想创业成功，那是非常的机会渺茫，因为大的头部资源均已把赛道占领。
第四种我定义是“玩命抗争型”的，说“公司经营到最后，我一个人也还是在做项目，算不算公司倒闭”，这又是一种狭隘的设计经营与“大设计”的认知偏差，说明很多设计师还停留在自己多能干、自己有多高产的心态下，单打独斗的心理，当然这也是我后面要跟大家剖析的整个行业群体性焦虑的根源性问题所在，就是设计师经营中的迈不过天然bug。
所以，通过这些设计师的点评，让我们也看到了设计师普遍地在经营上面的认知偏差，比如说品牌化和专业化的割裂，小而美和大而全的认知偏差。设计师很容易割裂开去看待一些问题，非此即彼或者非黑即白，很容易极端化，片面化，而不是从系统整体和前瞻性去探讨事物的逻辑。
这篇文章出来之后，我们不得不佩服写文章的编辑，很巧妙地抓住了当下设计师关注的热点，第一个是找到了行业的头牌设计公司，行业大咖，再一个就是放大到整个设计行业，90%的设计公司将要倒闭，从自媒体角度没有对与错，但从行业担当的角度，我们在贩卖焦虑的同时，还应该探讨现象背后的问题本源，找出正面典型与榜样示范：是什么、为什么、怎么办......当然，吐槽归吐槽，问题不会自动解决或是消失，野蛮生长之后带给我们的成长烦恼，才是大家普遍焦虑的原因所在。
可以说当下很多设计公司其实内部问题非常多，企业缺乏标准，商业模式比较单一，没有品牌知名度，更重要的就是文人相轻的个性，包括对人力资源管理的匮乏，缺少优质供应链等，当一轮爆发式增长过后，市场趋于理性之时，以前没有意识到的问题就逐渐暴露出来了，所以说，为什么这篇文章出来之后会引发普遍热议与共鸣，也确实是大家都遇到问题了。
设计产业从2015年就开始就步入分化，2015年之后开始进入下半场，而上半场厉害的不是因为老板本身厉害，而是因为整个时代在推着往前走，这就是经济学上说的“跑步机效应”，所以张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。当你能够准确把握住时代发展的脉搏，你就能很好地往前跑，但是如果你不能把握时代的脉搏，你就会逐渐被时代所淘汰，但时代大发展的车轮依然会滚滚向前，不会因某个人的不适应而停滞不前。
从上半场到下半场，我应该算是极少数整个行业的一个亲历者。到了下半场，资源的集中度已越来越高，好的设计师会越来越好，差的公司会越来越差，中间的好和差其实它的分水岭应该在“经营”，而不是“设计”本身—— 同行、同质化竞争。就像很多设计师调侃说的，明明是一个意大利人办的奖项，上去领奖的却全是中国人。
所以，很多设计师动不动就强调专业，强调做牛的作品，其实是想证明自己比同行厉害，但实际上光证明自己比同行厉害其实是没用的，你得证明自己能够帮客户成就梦想。所以说，10%在上半场领先的设计师却是利用了90%的同行在思维上的惯性与低效，这个惯性与低效就是大家狭隘片面的设计观与专业上面的惯性和低效。
有一个天然的问题是很多设计师把解决问题当成自己的天职，但从哲学与时间演绎的角度思考，我们所谓的问题，一定是过往发生的事情和以之产生的事情与当下的错位，但对客户来说，他对设计师的需求已远远不止帮他解决当下的问题，可能更需要你能够帮他去超越对手或者成就梦想，而当需要成就梦想的时候，你那点解决眼前问题的技能，已经不能满足他的需要了。所以也就有很多甲方说，“我愿意为100万的策划费买单，却不愿意为100万的设计费买单”这样的一个事实。所以，乔布斯曾说，“你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做什么。等你做出来，他们已经另有新欢了”。福特说，“在汽车没被发明的年代，人类只想要一辆更快的马车”。
而当设计师只是把自己定位成解决问题的时候，其实是一种短视的定位自己，只能让自己是一个熟手而已。当你只是熟手的时候，客户也就只会给你那点辛苦费。当你只能帮客户解决问题的时候，你跟客户之间的关系也只是一种满足需求而已，根本没有上升到信任的层面；只有当你能够被客户信任的时候，你才可能有获取高溢价能力，客户也才会真正相信你的专业。所以我们在给设计公司做顾问的时候，是一定要推动设计公司去做研发，去研究客户，然后用产品化的思维去打动客户，这样你才能够不断地去刷新客户对你的认知。
前面从宏观层面分析了一些设计师的心态，那么再次回到这篇文章的本体。因为这篇文章源起于梁志天设计集团发布的公告，发布经营性公告这件事情本身对于一个上市企业来说，是它应尽的责任，它必须给投资者以公司经营状况的知情权。通过发布这样的公告，同时也是在警醒经营者自身需要面对的挑战，市场的不确定性带给公司的问题该如何去化解。
但是这个现象背后透露出来的是很多设计师或设计经营者对资本认知的盲区，就像当时梁先生公司上市的时候，包括高文安公司被收购，或者其他公司被资本并购的时候，行业很多人其实是持悲观情绪的，好像是自己的公司被资本收购了，经营主导权已经都被资本拿走似的。
另外从文章被广泛转发背后能够看出来的就是普遍的经营公司的“赚钱者心态”。梁先生的公司上市了，当然必须去财务公开，去透明。因为这个是对投资人负责任的，他必须这样去做。从公司经营的角度来说，亏或者是赚本身就是一件稀松平常的事情。但是从很多设计师的表态看出来，经营公司是不能亏钱的，只能赚。这背后显现出的潜意识是很多人嘴上说的爱设计、爱公司、讲情怀，个人认为不过是爱这个赚钱的工具罢了。
当然，这件事也很好的给了当时的“神话论”满天飞浇了一盆凉水，有的说是品牌神话论，有的说是作品神话论，当时我也结合国外设计公司的发展剖析了资本对设计公司发展的意义与价值写了一篇文章－－“XX上市是为了自己，XX上市是为了大家”。
我们来具体分析一下公告透露出来的信息，软装产值的下滑，这就需要去分析设计公司核算产值的方式。每年也会有设计公司设计产值的排行榜，但实际上很多公司它是把软装涵盖在里面，这里面不单单是软装设计费，还有软装的产品产值，但是随着整个市场的专业分化和调整，传统的这种总包总揽把产品打包在内的模式，现在逐渐行不通了。尤其是当他们在做一些高端项目的时候，更难的就是通过产品的溢价去赚中间的差价，因为品牌越高端它的价格其实越透明，客户获取产品来源越容易。所以，“透明化”会成为设计行业未来真正的红利，而传统的“倒爷”模式注定会在行业没落，这也是时代发展的必然。
另外就是软装业务本身的专业分化，比如说一些专业的软装公司的崛起，其实也是直接分化了这些公司的项目产值，再是专业产品供应链的介入。另外再就是对于宏观趋势的一个判断。梁先生当时公司上市的时候，它的上市公告中，很重要的一点是提到他是看到了整个内地地产的发展大趋势。但当下，随着一线城市住宅地产的饱和，国家对住宅市场的调控，二三线城市地产的崛起，让早期的这些设计公司没办法去适应，更没有像当初一样去步局，比如去培育和收购内地设计团队与品牌，用它们去拓展内地市场与应对专业分化。
第二个是传统外资地产企业和港资企业业务的转型、萎缩，直接影响了这一批港台背景的设计公司，他们的定位会有点高不成低不就，价格还不低，比本土设计团队的服务又好不到哪里去，有时又还有点端着。所以为什么我讲对趋势的判断，因为那个时代与当下这个时代的市场已经发生了根本性的变化，如果我们还用老一套的成功模式来顺应当下的市场，肯定会有问题的。
第三个我认为他们错失了最大的红利期就是精装修，因为精装修现在已是很多本土设计公司的业务收入来源。但是对于早期的这一批港台设计公司来说，他们做惯了样板房，售楼处，收惯了高设计费，谁还愿意放下身段去做这种啃骨头的精装修？再是随着整个消费趋势的升级或者客户需求的变化，很多设计师是一个模式用了10多年，惯性思维主导。其实整个的市场每年都是在递增的，只是说以前因为基数小，它增长的幅度大，现在基数大了，增长的幅度小，所以大家感受不是那么明显。
第四是从性价比效益分析，刚才我讲了他们做惯了大的样板房、售楼处，也不愿意去放下身段去做啃骨头的精装修这一类型的，但实际上因为精装修的出现，给了很多本土的设计公司一个切入新项目的机会，大量本土开发商与本土新生代设计公司的力量，对早期的这一批港台设计公司的传统业务形成挤压，你可以理解是“农村包围城市”战略。
公司内部的性价比，现在设计公司里面最大的问题是在用贵的人才做基础性的活，因为没有形成正常的与专业匹配的人才梯队，从财务回报的角度其工效比是极不合理的。
第五个就是流程化管理和研发。我们知道梁先生公司是在国内最早提出标准化流程化管理的，但是随着本土设计公司他们也知道流程化管理和研发这样一个套路的时候，这些东西就已经没有优势了。
再是我认为他们研发方向的迷失，以前市场在快速增长的时候，设计公司或者设计师你只要做的不错，都有开发商找你，但是当行业进入下半场面对的竞争越来越多的时候，我认为他们研发方向迷失了，就是到底为谁在设计，这个是需要摆正的。当下很多设计师其实是在为自己设计，研发自己的产品，而不是去研究客户群体在哪里，或者说应该去服务的客户群体他们的需要发生了什么改变。
第六个就是品牌，为什么说成也品牌又困于品牌。梁先生公司应该是国内最早因为品牌而崛起的公司，也给国内很多设计师树立了品牌化的标杆。我一直非常认可梁先生公司品牌化的策略，品牌化的策略也是我一直在行业内宣导的，我们不论怎么样去宣扬品牌在设计公司经营中的作用都不过分，因为每一年公司的品牌化策略都是不一样的，因品牌的策略不同而主导了公司的经营和公司的整个业务，策略也会不一样，真正有效的品牌策略是要不断引领公司组织变革的。或者说，就像互联网思维早已深入我们的大脑，而所谓的设计与所谓的专业也早已成为基础性思维之时，唯品牌方能引领“大设计”的发展。
所以说从早期的个人品牌然后到当下的生存态势，我认为他的品牌化策略是有问题的，至少没有与时俱进。上面我列举了好几个公司给大家做参考，第一个是靳与刘设计公司更名为靳刘高设计公司，第二个是杰恩从早期的姜峰设计更名为杰恩，我认为这是非常好的一个策略。其实在几年前我也看过梁先生在杂志上做过的一次采访，对他整个的品牌体系做了一个规划，但是实际上经过这些年的变化，其实我们没有看到他这些子品牌对于他主品牌的助力，背后透露出来的我认为首先是人的问题，因为当你有这么多子品牌的时候，其实你是需要有得力的人才去主导的，每一个子品牌它都要有一个主导的方向。这个品牌矩阵没有完成，反观从梁先生公司出来的设计师也有不少把公司做得还不错的。
所以这也就是为什么我认可靳与刘和杰恩的更名，中国古老文化的深层基因决定了。我们再回看另外一个公司，大隐，我非常认可谭精忠先生在早年就布局了他的这几个子品牌，大研、大衡，但是谭精忠先生做对了前奏，没做对后半部分，因为他只是把自己当成一个投资人，没有通过大隐这样的一个总品牌的影响力，持续的为子品牌形成赋能，形成联动效应，子品牌都在相对独立运营，所以同样没有形成品牌矩阵。
其实我觉得最值得认可的就是HBA。HBA创立了Studio HBA，给我们很多的启发，再是金螳螂收购HBA，它是产业链上面的一种协作，金螳螂是做施工的，HBA是做设计的，他们是互相加分促进的，能够形成协同效应。后来又成立Studio HBA，这个其实区别于HBA在大家固有的认知当中是做酒店的，Studio HBA它就能做地产售楼处样板房或者做餐厅，设计型酒店等项目。
还要探讨的就是杰恩，最早期叫姜峰设计，姜峰公司早期绝对是国内商业综合体设计领域的一哥，但是随着它的上市，其实我们很难去定义它到底是个什么样的公司，我认为它更像是一个新时代的设计院，现在它给自己的定位是综合体服务商，其实是形成了一个大而全、全而不强这样的一个公司，但是实际上在当下的这个时代，我们一定要专注，专注的背后是细分，细分形成专业，专业了才会让你更专注。所以，当你是一个大公司的时候，是一定要用子品牌去占领不同的业务领域的，所以说站在杰恩的立场，我认为它现在错过了最大的一个时机点，就是大商业项目的崛起。
其实随着住宅地产的饱和，在未来2到3年，国内的商业设计领域会涌现出像贝诺、凯里森这一类型的本土商业设计公司，但是杰恩因为它策略或是定位的缺失，其实很多的甲方已经不知道它在商业这一块的领导者地位，可能也是跟它上市之后的追求业绩有很大的关系吧。梁志天、杰恩他们更多注重的是前端的设计、软装和产品，这个是很容易受市场的分化趋势所干扰，迫切需要建立起企业自身在行业竞争中的壁垒。
我们把这些公司的品牌化策略做一个分析之后，我们要跟大家梳理出一个总结，就是这些设计公司的经营者，其实他们对公司的品牌是缺乏目标的，不知道自己这个公司未来会走成怎么样，为什么而存在，也没有想明白我是谁，我要去到哪里。他是没有目标的，没有目标的前提之下又急于去做功能的叠加，首先是个人能力的盲目自信，做了样板房之后又要去做酒店，做建筑。第二个就是缺乏纵深，来什么项目就做什么项目，面铺得挺开。
第三个是客户研究，就是说他们早期的成功来源于运营模式和对客户的精准把握，但是那时的成功模式或者经验已经不适应当下的客户需求变迁。第四个就是随着知名度的提升，客户有了项目都会找你，但这时当你什么项目都敢于去尝试的时候，其实就像给你一块糖吃，但是糖吃过之后对于公司的未来发展却是一剂毒药，因为当你的精力在分散，你的新客户是没办法定义你到底能做什么，你也不能在某一个纵深领域去形成聚焦，或者是做产业链更深的整合，产出比也一定是不高的。
现在是一个大数据的时代，足不出门就能知道天下所有的设计师他在做什么项目，他在参加什么活动，他在哪里演讲。我们通过分析前面这些设计公司的成长经历，早期的港台设计师给本土的老牌设计师树立了标杆，然后他们一起为新生代设计师树立了模板，包括8090后的新新生代设计师，实际上这些设计师的崛起，本身就像事物的进化逻辑一样，在优胜劣汰。
本土设计师的崛起更重要的是源于信息的扁平化，早期的港台设计师我认为他们在内地市场的崛起更多的是信息与资源的先发优势，但是随着互联网信息的扁平化，大家获取设计资讯的便捷度越来越高，我现在碰到很多二三线城市的年轻设计师，其实他们的创意能力并不比一线城市的弱，但是，真正差距是认知和整合资源的能力，所以这个背后是我要跟大家探讨的，就是当下设计师真正制约他们的困惑跟瓶颈在哪里？如何不踩前人的坑？如何变道超越？
大数据时代打开手机就知道整个设计的生态圈是怎么样的。非常认可戴老师说的一句话，凡是过往，皆为包袱。的确也是这个样子，互联网流行的颠覆式创新，如果说你不敢于去抛弃之前的成长负担，就很容易为这个包袱所困扰。另外这个20%和80%的数据，这是来源于CIID之前做年度设计师评选的时候做的一个设计师一天的工作时间表，无意中让我发现这些设计师可能20%的时间做设计都不到，而80%的时间都在忙日常事务。
我们这个行业一直存在一个真实的谎言，就是这个圈子不断有人来告诉我们，设计如何美好，设计如何简单，我们要享受设计，享受生活，却没有人告诉我们，到底该如何把客户服务好，把公司经营好，把团队带好，我们应该为这个行业和社会留下点什么。因为大咖一上台就是高大上，高意境，享受生活、享受设计。有设计师就讲过一个段子，说上了一系列所谓的设计师培训课，到头来看看过往的学员，没有一个是把公司经营好了，个个还是个跑单帮的能手。
很多设计师因为早期挣到了第一桶金，也会跨界去做其他的行业，身上的标签就会非常多，这就给了很多年轻设计师一些误导，觉得设计师就应该是这样子，但实际上是不是这样子？设计师跨界开餐厅、咖啡厅成功的还真没几个。除非是以投资和参股的单纯参与，有专业团队运营，才有可能成功的。
可能也正是因为有了这种心态，所以很多设计师天然的认为（自我假定）设计公司就是做不大、做不强，更做不长，只要自己能做就多做一天，自己做不了了可能哪一天就关门了。所以我常常把设计师分三类，指标导向型、目标导向型和兴趣导向型的，很多设计师从创业之后就直接变成了兴趣导向型，然后就是半退休状态。而真正的一个企业，它从创业这样一个导入期，然后到成熟期，然后到衰退，我认为它是不断的有第二曲线需要去寻找的，而从来就不是直线型的。
所以我认为梁先生公司也好，杰恩也好，其实它已经在迷失对第二曲线的追求。但是对于本土的很多设计师来说，希望不会去重蹈覆辙，应该逆势而上，真正做到创业、守业、基业长青这样一个经营者的真正情怀。
前面所有的分析与探讨，其实都为这个第四块内容铺垫的：设计经营中迈不过的bug，也是这么多年我一直在思考的，为什么设计公司在经营方面会有这么多问题涌现？
首先从人类社会发展的时间轴来看，整个社会它是从原始社会到农业时代，然后到蒸汽时代到电气时代，再到工业时代、信息时代与人工智能时代。但是实际上我们改革开放也就40年多一点，我们是直接从农业时代跳到了电气时代，或者说当下的信息时代包括人工智能时代。我们是用40多年跨越了西方200多年的工业进化史，我们是没有经历过中间这个过渡阶段的，所以说从很多的理论体系或者是管理思维上面还没有迈过来，我们是身体进入了21世纪，思维却还停留在农业时代；很多设计师出来创业开个人工作室跟农民和个体户没啥区别，啥都要自己干，啥都要自己会。而我们个体的价值观追求，更多的也是注重在个体的关注上面，还停留在自我提升、自我追求与自我享受上，还没有上升到对集体或者是对社会的关注与追求。
以前我还只是有这方面的猜想，但当我看到王受之老师的这篇采访后，一下子就豁然开朗了。当然，王受之老师为设计行业做出的理论与专业贡献，是我非常敬佩的前辈。可能正是因为我们的老师、前辈、师傅带徒弟是这样教的，所以很多设计师也就这样去做了，但我们当下所处的时代语境已经发生了巨大变化，早已不是当初的时代背景，经营好一个公司和团队是一定要靠协作的，缺的正是乐队指挥型人才。或者说我们完成的每一个项目它本身就是一个协作化的模型。为什么动车组比火车快，因为每节车箱都有动力系统。很多设计师喜欢玩车，一台车光发动机给力也没用，得各个系统都好才跑得快，还得操控者自己方向正确。
忙，早已是我们的行业常态，也正是因为大家的“忙”，所以没有时间与空间来静下来思考，但大家可以把“忙”字拆开来是“心”和“亡”字。
再是设计师都限于圈子内的交流，“谷仓效应”在专业群体中尤其明显。当大家陷入谷仓效应的时候，不可避免的就要受到自身观念的限制，我们就很难完全看清自身。为什么大家会有这么多的问题，总在做着头痛医头，脚痛医脚，实际上是没有从系统性和根源性去思考问题与解决问题。缺业务就想着去找业务，缺人就想着赶紧招人，而不是按照一个品牌化的体系去规划每个阶段需要去做的事情，以及匹配的资源。
很多设计师都是技术性思维，所谓技术控为荣，但是技术性思维在创业时可能适用，因为创业的时候我们需要快速的做项目，快速的去回笼资金，来维持公司的生存，但是当进入守业，平稳增长的时候，我们更多的是需要一种适应性思维，因为你需要去平衡各种关系与改变，而从技术性思维到适应性思维，这个是设计师跨不过的一道坎。
一个设计经营者就是一个乐队指挥，我们面对的必然是一个系统性的适应过程，因为对于客户来说，他永远追求的是降本增效和持续经营，而与之匹配的合作方也必须是能持续存在的，从这个角度说“小而美”有多大机会供大家思考。所以说这个时代对一个设计公司的经营者来说，必然面对的是一系列的挑战，而这些挑战你靠狭隘的单一性技术性思维是没办法去解决的。而未来能存在的设计公司一定是多样性敏捷团队，平台化品牌。
对于未来的设计公司来说，不是你的“设计”有多厉害，你就可以生存得很好的，而是要靠设计撬动整个生态系统，然后靠生态系统合力去创造设计价值。为什么梁先生的公司早期能够成功，因为他是把香港或者国外的体系拿到内地市场来用，当然成功了，但是随着本土化这些公司的发展，早已经把他的这一套套路学会了，他这个时候其实就没有太多竞争优势了。
当大家都在差不多的条件下竞争，作为客户来说，他肯定选择性价比更高的，包括HBA做酒店，大家很早就知道其实是有一整套供应链体系在协同它去完成的，国内的这些设计公司也是一样，多年的资源整合形成了自己的套路体系。目前国内的专业分化，现在能做五星级酒店或者是顶级酒店的，基本上集中在深圳的那么几家公司，做地产设计的也集中在那么几家，就是说资源的分化和撬动的生态会越来越快。很多人倡导说设计公司要小而美，但实际上我是不太看好他们认为的小而美的，所以也一直不看好本土的个人工作室模式。相对于当下的市场环境，它们的资源整合能力有限，抗市场风险能太弱。
再一个就是从设计师如何去转变，很多设计师总想着去变好，但实际上光想着有好的状态却没有好的态度。我跟很多设计公司在做培训的时候我就一直强调，我说每个人都要把自己活成一家公司，当你把自己活成一家公司的时候，你就要去分析你自身的优势，这个行业的发展趋势或者产业的趋势在哪里，然后顺应这个趋势，你才有相应的举措或者步骤去实现。
从设计师个体的转变来说，它一定是从认知到情感到行为这样的一个螺旋上升的结构。很多人只是在想却没有去做，就是缺少情感的支撑和行动的反馈，但实际上真正的转变一定是做到了然后再去反思，调整改变然后再行动。而设计公司遇到的一切问题只有通过发展才能解决，在持续发展的前提下，才能够去扭转团队或者是客户的认知，所以说品牌化会成为真正决定一个设计公司未来发展的主轴。品牌化的前提就是趋势分析、策略定位以及与之配套的顺应市场而动的行动举措。
前面跟大家分析了设计师的问题，从宏观到微观，从群体到个体，但实际上对于设计师来说最重要的是外部视角，多样性思维，因为我们太容易陷入谷仓效应，谷仓效应靠自己是很难打破的，很多时候我们能够知道自己哪些地方不好，或哪些地方需要去改变，但是又很难去做到，这个时候就一定是需要外部视角或者外部的助力才能够促进你的向好发展。多样性优于能力。
从华为的成功上就能够看到，它其实是一家美国式公司，因为它的整个的管理系统是IBM帮他做的，然后整个人力资源系统、财务系统都是由专业的美国公司帮他们打造的，它就是要用世界上最先进的管理系统来完善自己。反观这么多年整个设计行业的发展，可以看到，成功的公司都是懂得去借力的，光靠自己去做的公司，会做到后面就越做越衰态荜现。
最后再要跟大家探讨的是设计经营者的终极思维。前面讲到当下设计公司经营当中遇到的困惑来源于目标的缺位，目标的缺位又源于我们没有认真考虑自己的目标跟使命到底是什么。
我也一直强调设计公司的经营者要寻找公司的第二曲线，或者说自我人生的第二曲线，这个时候不但要从产业的角度，还要从行业领军者或者说个体人生阶段的发展去寻找自我人生的价值。我相信这些老牌的设计公司，或者当下有认知觉悟的设计公司经营者，他们一定不会在意的还是自己要出多少作品，拿多少奖，做多少项目，挣多少钱，而是希望把自己创立的品牌能持续下去，自己的设计方法论体系能够总结输出传授给更多年轻的设计从业者，所以说我们需要从更深层次的角度去探讨和思考。
梁先生的公司为什么要用他自己的名字？我相信他希望的也是这个公司能够持续存在。但是作为个体的我们是不可能持续和永生的，所以说，基于这个角度90%的设计公司倒闭一点也不为过，但企业和组织却是可能持续和永生的。而企业和组织的永生，又会让我们对当初的创立者、经营者的人生关联，从而变得富有意义，所以说从这个角度来说，他的人生才是真正的永生。我一直建议很多设计师不一定非得要用自己的名字命名公司，或者说一个阶段的过渡，我们要让大家永远记住，只要公司组织能够持续存在，我相信大家都会对你刮目相看。
所以作为个体也好，作为企业也好，都要不断的去刷新自己。再是要用成长性思维去打破自己固有的认知疆界。而同理心、产品思维非常重要，你只有站在对方的立场去考虑问题的时候，才可能去表达或是捕捉市场的需求点。但是，当一个个设计公司的老板把自己个体的命运与公司的运转捆绑在一起的时候，他是不可能主动革自己的命，而为未来创新的。
10年前我们在经营方面1%的认知差别，于今天造成的成就差异可能超过1000倍，这个在本土设计师、港台设计师身上已经上演了活生生的例子。更希望在今天，新生代和新新生代设计师们不要去重蹈覆辙，而是重新建立起自己的认知体系。
扎堆、组圈是行业的普遍现象，而把一群拥有共同经历和目标的人聚在一起，他们通常会自说自话，谈论的内容往往都是自己喜欢的。 这就失去了事物发展的多样性。
整个的设计行业，从上半场到下半场，其实就是一个从野蛮增长到精细化运作的过程，上半场大家习惯于拿来主义，但是下半场其实已经变得抄无可抄，或者说当我们已经意识到国外的很多东西并不完全适合我们之时，如何超越与如何更好的在地化就成了当务之急。这是我在很多场合特别是在二三线城市跟很多设计师讲的，你们去比资源整合肯定不如一线城市，但是在地化却是你们的优势。适度的我们要放慢脚步，向后看向内看，建立起自己的专业体系与底层逻辑，我们才会更好的前行。
最后，还是用张瑞敏的话来做一个总结，没有成功的企业，只有时代的企业。我们的人生有上半场、下半场，企业也需要去找到自己的第二曲线。人生最主要的是要不断释放自己的潜能，而让组织扁平化、平台化，能够真正的成就自己，也成就别人，才可能让一个组织持续的成功。
当下大家看到的很多所谓成功的设计公司与品牌，只不过是某种表象而已，这个表象代表的是一个阶段性的成果，而且这个阶段性的成果唯一能证明的还是你的过去，并不能代表当下和未来会依然成功。但是又正是因为这种表象，却遮蔽了我们前行的视线。
所以，你拿再多奖、出再牛的作品，最终都是要回归到经营的本质，如何让自己跟团队更好的活下去。因为过去的成就从来不能保证明天的成功，弱小和无知也不是生存的障碍，傲慢才是。
让一个人改变挺难的；让一个设计师改变更是难上加难，但我却选择做这个行业最难的事－－让天下没有难经营的设计公司；当然，再多的婆口苦心与努力践行，也许并不总能带来完美的结果，但是通常能改善不完善的地方。所以，我常用马云的一段话勉励同行者“今天的社会不缺正确的话，我们缺的是实话、真话、让人思考的话。面对年轻人就是面对未来，面对未来我们不能视而不见。”
