一切源于需求。
家装公司之所以会存在，是因为业主真实存在的装修需求。
家装公司这个物种依然在进化中
过去的二十多年，业主对装修的需求发生了翻天覆地的变化，一方面是业主自身经济能力的提升，对审美的要求，对功能的要求，对舒适的要求，甚至对格调的要求都在提升；另一方面，家装的装修价值观、居住理念、设计升级、各种进口材料和国内产品的研发都有了长足的进步。这是动态的发展过程。
我们知道，家装公司不生产材料（极少数的装企开设了木作厂、家具 厂），材料都是外部采购的为主。简单定义家装公司的三步走流程：第一步抓取装修需求，第二步定义和匹配解决方案，第三步实施交付。家装的底层逻辑从诞生之日起，没有发生变化。
装企的五大专业模块
发展到今天，我们看到装企的核心职能演化为五部分：第一部分，需求收集器，负责找到分散的装修需求并集中到公司来；第二部分，成交转化器，负责把装修需求转化为实实在在的订单；第三部分，材料整合采购，招标采购订单所需的一切材料；第四部分，项目管理施工交付，不仅仅是施工，还有安装协调，工期管理，品质管理，售后维保服务等等；第五部分，平台营运，负责把这些价值链穿起来，协同管控，提升效率。
家装公司由六种人组成
家装公司的第一种人：大老板。
他是整个平台的老板，也许是一个人，也许是多个股东。
家装公司的第二种人：三个小老板。
设计师是小老板，因为设计师符合自主经营的标准，平台给设计师高提成，就意味着这个岗位有不可替代的价值；事实上，设计师掌控了成交，被材料商追捧已经是公开的秘密，灰色收入大于明面的收入是大多数。因此，把设计师看成和平台合作的设计公司或者设计工作室，这是合理的。
工长也是小老板，家装公司切走了35%~40%的款项，留下的钱给工长来做交付；工长的生存之道就是二次经营，第一种二次经营就是增项，这里的技巧已经非常丰富了；第二种二次经营就是用好工地在小区里发芽，做私单，成交的理由确实也很充分，打个比方，业主和公司签是100万的合同，工长到手65万；工长说服业主的方式，你给我80万，我有钱赚了，也承诺绝不增项，专心干好活。
店长也是小老板，或者也叫分公司总经理。这是大老板的分身，分总和大老板的关系是比较微妙的；就好比吴三桂和康熙的关系，藩王和皇帝的关系。大老板要店长撑着平台，又忌惮店长长得太快太大，说实在的大老板自己是怎么走出来的呢？店长往往有一定的能力缺陷或者资源缺陷，自己独立做大盘的决心不足。因此，就会有现在的平衡合作状态。
家装公司的第三种人：资源型管理层
掌握需求资源的管理层，派单权就是摇钱树；掌握采购资源的管理层，材料用谁不用谁，存在较大的权力寻租空间；掌握工程派单权的管理层，是工长们需要天天伺候好的财神爷；掌握着宣传预算投放的管理层，媒体会天天围着你转。
家装公司的第四种人：打工的白领
既不是小老板，可以自己经营；也不是资源型管理层，分不到啥红利；就是装企底层的专业层和基层管理层。从收入增长来看，基本没有太大的变化。这个阶层的人力资源比较丰富，大老板一般懒得哄，来来走走都是毫不在意。
家装公司的第五种人：一线工人
工人的利益，在家装公司的价值体系里叫做托底型薪酬。逻辑就是给多少钱可以不闹，愿意干活。
家装公司的第六种人：高管，也是小老板
高管，是家装公司里特殊的存在，高管也分为两种，业绩型高管，智囊型高管。因为大老板不是万能的，所以需要找人盯着每个重要的板块，在业绩核心流程里管控重要节点的高管，叫业绩型高管，好比皇帝身边的大将。那么智囊型高管，就是大臣了，运筹帷幄，决策支持，平台基础建设等，就是他们的工作重点。高管都得向大老板直接负责，业绩型高管用业绩说话，智囊型高管不容易说清楚自己的成果，不过既然是智囊型高管，把成果说清楚也是工作基本功。
家装公司有规模发展限制
家装公司，和制造型企业有着巨大的差别；做小了没啥机会，做大了就会出现大老板带着4类小老板的情况。家装的复制，就是组织的复制；说直接一些，可以看成部队的逻辑。1000人的装修公司出现了，5000人的装修公司出现了，10000人的装修公司也出现了，按照此模式复制，组织的边界就是家装公司规模的边界。
从熵增理论来推导，组织内部的人不会无限制的增加，到了一定程度就会裂变为两个或多个。管理水平高的装企，能够维持较大的组织规模，一道超越了管理边界，组织就会分裂。
这是20年来家装公司规模小于家居厂商的原因，制造业复制产能远比家装要简单，效率也要高得多。
家装公司改变的契机，进一步强化平台价值
资本是平台的优势，技术是平台的优势，规模是平台的优势，综合资源也是平台的优势。我们知道制造业里平台的价值是十分显著的，与此对比家装公司平台的价值还十分低。
家装公司演化的方向是平台的权力远超越个人的价值，平台首先要消灭的就是不合理的高提成。凡是高提成存在的价值点，就是平台薄弱的地方。平台要构建标准作业流程，将各个小老板手上的权力化解为流程权力，即平台权力。让科学设计的流程发挥威力。平台必然要IT化，提升效率，努力降低平台自身成本，不要让自己成为家装交易的最大成本。
家装公司的下一个版本是怎样？家装下午茶许春阳认为，当家装公司的四种小老板消失，灰色地带消失，专业职业经理人登场，家装的分配体系进一步合理化，家装公司的总体经营成本下降到合理水平，家装这个业态才会进入到快速复制期。
家装不会被颠覆，只会渐进式创新
家装下午茶许春阳分析后判断：家装是不会被外部力量颠覆的，家装需要的是自我颠覆；因为同等的管理投入，在制造业或者地产等领域将收获更好的回报。就像万科经过一系列尝试后后，郁亮说的一句话，我们几乎没有可能找到地产这样的高利润的新业务，因此万科的策略是聚焦地产主业。家装是整合型业务，头部企业的专业体系没有问题，家装公司最大的破绽是高昂的运营成本。关于未来的演化，家装公司头部化，制造厂商头部化；家装的继续做好家装，制造的继续做好制造，各自做好自己的专业，开放接口，合作共赢。
/越来越好
