“在电商方面，宜家还是个小学生。”一年前的业绩报告会上，时任宜家中国区总裁的朱昌来谦逊的回应外界对宜家做电商“太慢了”的质疑。
或许正是因为总部对布局电商上存在诸多顾虑（宜家创始人Ingvar Kamprad在2008年驳回运营电商时给出的理由就是，电商买卖会减少来店的客人，这样会失去一些额外生意），自2016年在上海试运行电商业务后两年没有大动静的宜家，在朱昌来将去宜家总部升任更高职位的今年，有了比较“激进”的触电进展：
8月16日，宜家中国零售副总裁宋颖爱在2019财年媒体发布上宣布，将于2018年内上线电子商务服务，预计年底覆盖149个城市；
8月27日，宜家上线“IKEA宜家家居快闪店”小程序，计划在未来为期9个月的时间中，以不定期推出不同主题的限量概念套装的形式进行售卖；
10月18日，宜家官网开放了35个城市的网上电商服务，以江浙沪为主。
尽管距离年底只剩两个月的时间，宜家的“149”小目标能否如期实现还要打个小问号，但是从日前的上线35个城市来看，宜家在中国市场的电商之旅总算让业界和用户看到了一丝“希望”。
那么，“小学生”宜家的“电商课”优势几何？在家居这个“重”品类中，混入电商圈的宜家将和林氏木业这样的淘品牌展开正面交锋，还是会错位的将其自身的优势嫁接到电商中来？以宜家作为范本，我们该如何看待未来的家居市场发展趋势？
电商：流量大于场景的生意“很不宜家”？
电商的基础就是流量，这是线上渠道的命脉所在。但是对于家居品类来说，电商渠道最大的一个牵制则是缺乏实体场景体验。而“家”要“居”才有体验，这也正是宜家成功的秘诀，也是为什么宜家的员工从不反对顾客在卖场的沙发、床上任意“肆虐”。
场景、体验，线下实体的本质。但是，虽然家居需求的本质未变，但消费方式的线上下却已残酷的对宜家喊话。
来看一组数据：2018年，宜家商场访客数量为9830万人，同比增长9.6%，但该数据较之2016年20%的增长率，仍然呈下降趋势。另外，宜家在中国市场2018财年的整体销售额超过147亿元，但增速放缓，较2107财年增长9.3%，是四年来首次只有个位数的增长。
宜家和优衣库都是“舶来品”，但是二者在开拓中国市场上却有很大的不同，优衣库全国开店的同时一直紧紧“傍”住天猫，以至于在五环外甚至十八线的下沉市场，都打开了知名度，形成了品牌忠诚度。
宜家，则是一条腿走路，而且其家居品类的特点，决定了不可能有优衣库那般的线下开店速度。而一个有趣的问题是，如果把宜家和优衣库的所有线下店都关了，谁饿不死？答案不言自明。
电商，是宜家从全球到中国市场的“左右为难”，从2008年至今，10年的时间，宜家的高层一直未能想好这个问题，以至于在触电上处于“若即若离”的状态，像极了在课堂上打盹的孩子，让人看着着急。
热狗、甜筒、瑞典美食，当宜家卖场的这些“附属品”柜台前还是人满为患，宜家可能就总是想不清这样一个问题：线上渠道如何为顾客提供这些？
这实际上是一个庸人自扰的问题，用电商的语境，所有的顾客皆为用户，用户需要的是刚需的满足，一个优惠券都比一个热狗、甜筒要更能激起用户的热情。
由此而言，电商虽然没有了线下的场景和体验感，但却多了交互、互动，这种打破时空距离，边界消减的过程，将成就一个新的宜家，如果宜家愿意的话。
这就回答了我们第一个小标题里的问题，即，流量大于场景的生意其实无关是宜家还是优衣库，只要愿意去做，愿意为线上渠道布局而变，机会总是有的，体验会以另一种形式满足用户。
所以，当我们看到宜家如今支持35个城市电商业务，真不知道是喜是忧。甚至说，我们恨不得对这位家居巨擘说一句：老兄，能快点嘛？
其实，宜家CEO彼得·阿格尼夫杰沃早就有过表态：未来五年宜家会下力气发展电子商务，争取用五年的时间让宜家总销售额达到500亿欧元，线上部分在宜家总销售额中占比10%。
而宜家的目的很明确——为没有开设宜家实体店的城市消费者提供直接商品和服务。具体而言，宜家做电子商务更多是为满足一些没法到宜家商场来购物的消费者（或者时间上不允许，或者地域上不允许）的需求。
由此来看，宜家其实还是“线下本位”，即，坚持认为其线下商场能给消费者更多商品、直接的购物享受、家居搭配灵感。因此，宜家商场的主流地位是不可取代的。
这看起来并没有错，但是，一个问题是，“线下本位”是“攻占线上”的正确打开姿势吗？电商计划进展如此缓慢，甚至可以说是几年来一直按兵不动的宜家，在新零售大潮的今天，至今才上线支持35个城市，会不会因此而丧失市场机会呢？其实，这个问题，想必宜家的CEO等高管一直在思考，只是，家居的品类特性，或许牵绊着宜家触电的节奏。
家居市场：忧桑的老卖场&新生物的闯劲
在中国市场，宜家有两位“好兄弟”：居然之家、红星美凯龙。尽管这两位从整体的供应链和运营模式上与宜家的全球产业链生态+自营模式有着天壤之别，但二者试水电商的结果却能让我们体会到家居市场电商的水有多深。
为什么如此惨败？我们不妨看一下成功的例子：2007年林氏木业在淘宝起家，一直是家具类目的老大。2017年双11当天营收6亿。2014年时，开始做线下体验店，从佛山体验馆到入驻万达广场，几年时间门店已有几十家。即便是线下起家的全友家居官方旗舰店和顾家家居官方旗舰店，在去年天猫双十一销售额也分别在5.6亿元和4.1亿元左右。
与红星美凯龙、居然之家作为线下卖场相比，林氏木业、全友等则是品牌，他们选择的不是自己搭平台，而是如优衣库的线上渠道策略一样，与淘宝天猫这一国内最大的电商平台“绑定”。尽管这会失去一些“自由”和利润，但换来的可是真金白银的业绩增长。
这是大平台的优势所在，而此前也有过关于宜家要和天猫合作的传闻，不过，凭借宜家的“脾性”，是很难“寄人篱下”的。
而宜家的优势是SKU丰富、品质好、性价比好、服务好，总之，作为一家线下家居卖场，宜家几乎具备了所有优势。而这些优势凝聚成知名度、美誉度、忠诚度，也自然而然成为宜家做电商的部分优势。
不过，平心而论，家居市场的特点，也向宜家抛出了可称之为史上最难的考题——如何为电商的全国化布局进行流程再造。
家居产品的电商流程，有几个关键环节：仓储、配送、安装、售后……这些环节任何一个部分解决不好，甚至说无法高效运转，都会直接为自己的电商大考“扣分”。尽管宜家目前至少建立了四个中央配送中心（上海、天津、成都和广州），和三个中央包裹配送中心（北京、广州和上海），但如果面向全国所有“包邮”城市数量来看的话，其实还远远不够。
家居品类的电商运营，是“三分靠产品，七分靠服务”，送装“最后一公里”是网购家居产品的核心痛点。如果宜家能灵活的为电商业务优化甚至是再造流程，其所有的线下优势将在线上得到释放。而如果不能，则不能不为其捏把汗。
社交+场景+新零售=家居新物种
此时此刻，家居市场面临新选项：超越自我or被超越。
宜家此时布阵电商，其实也是在探路新零售。因为，随着电商业务支持城市的增多，宜家藉此形成了三位一体的品字形布局：线下卖场+PUP（Pick-up and Order point）店+电商。其中，PUP店通俗的讲是一个缩小版的宜家卖场，官方的说就是订货中心，属于宜家推出的新店型，定位为小型宜家产品订购自提门店。
而如果宜家能将这三个业态协同起来降本增效，那么，就有望在新零售时代冲一把。
因为，对家居市场而言，有三个衡量自我超越的关键词：社交、场景、新零售。
社交电商作为时代主线条，诞生在微信社交场景中的拼多多的上市已经证明了这一点。场景，则是新模式的入口，无论是线下的体验中心还是微信上的小程序互动，制造“家”的温馨场景，带来或实体或虚拟的体验共振，就是对场景的捕捉和势能释放。新零售，这一点，马云爸爸已经说得很清楚了，线上线下的融合不是加法而是乘法。
这三个关键词，不仅要融合，还要糅合。因为，你不提前糅合，就会被巨头吃掉或是在巨头饱食的同时饿死。譬如，早在今年2月，阿里就向居然之家投资54.53亿元人民币，双方将运用各自优势，在家居领域进行新零售战略合作。
显然，阿里的目标并不仅仅是投资或者说表面上的战略合作。阿里要渗透的，是家居的线上场景+自身平台的庞大流量和用户需求的释放与满足。试想，连林氏木业这样的淘品牌都入驻万达，阿里不抓紧行动起来，如何进一步为淘品牌乃至像居然之家这样的卖场赋能？某种程度上说，阿里的使命就是赋能，这是其作为平台的立命之本。
而不只阿里。腾讯凭借微信、京东凭借自营物流体系，都有望在社交+场景+新零售的、包括家居在内的多个传统品类上大做文章。像本文开头提到的宜家与微信合作开快闪店小程序，就不仅仅是营销层面上的合作，而是对家居社交电商的一种尝试。
整体来看，家居市场正处于激变前夜，线下巨头宜家加码线上，虽慢却也有想象空间；线上巨头阿里等张口寻食，为场景、入口、体验、融合的新零售而战，谁将占上风，我们静观其变。
灿之奇全屋软装
为客户提供1:1完美空间呈现，一站式服务 产品落地。”
服务宗旨：让完美家居一步到位 为客户呈现幸福的家
