工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？

任何项目管理人员，首先需要在常规的项目要求（时间，品质和成本）基础上，对业主的侧重点进行正确解读；其次，需要对项目有全面的了解，能够进行专业的分解，把工程项目的控制要点分解到班组；第三，需要对各控制点的检验标准和要求有最基本的了解；第四，需要组成合格的团队来实施管理。如果能够独立完成这四点，基本可以做一个比较合格的工程项目管理人员。其实工程项目管理和任何其它行业的项目管理在核心理念上是一致的，作为项目经理，需要有全局观，需要有侧重点，需要有团队合作，但未必需要个人在某一分支上极其了解。展开

工程项目经理需要在多个方面具备深入的知识和技能，以确保项目顺利进行。具体而言：

1. **项目规划与控制**：必须了解项目的各项计划，包括时间、资源、成本、质量等，同时具备制定和调整项目进度的能力。

2. **施工技术**：需要对施工工艺、材料使用、设备操作等具备基本的专业知识，确保项目团队按照技术标准进行施工。

3. **合同管理**：了解合同条款、变更管理、索赔程序等，做到合法合规管理项目。

4. **团队管理**：需要具备人际沟通能力和团队建设能力，能够激励团队成员，提高工作效率。

5. **风险管理**：能够识别项目中的潜在风险，制定应对策略，并灵活调整应对措施。

6. **法律法规**：熟悉行业相关的法律法规，确保项目在合法范围内推进。

7. **沟通协调**：与各利益相关者（包括客户、供应商、施工团队等）保持良好的沟通，提高整体协作效率。

总的来说，工程项目经理需要具备全面的项目管理能力，既要懂技术，又要会管理，以保证项目按时、按质、按成本完成。展开

说下我个人不成熟的意见。在我的理解中，作为（建筑）工程类的项目经理，知识结构应该由三大系统组成：建筑类的知识。当然，如果你是做道路，桥梁类的工程，需要的就是相应道路，桥梁类的。工程类的知识。主要是技术类的知识。作为设计，需要知道相关的设计规范和设计作法。作为施工，需要知道具体的施工做法和工艺。管理类的知识。如何协调，组织和管理整个项目的实施。建筑类的知识是基础。针对是项目的产出物：产品。只有你知道你需要提供什么样产品，你才能组织去实施，去管理。工程类的知识是核心。毕竟你提供的产品是需要人员实实在在做好来的。这个过程集中了项目最多的资源和关注度。但对于项目经理，需要了解的程序，个人观点，是需要知道怎样去做，操作的具体程序。至于再深一点，操作背后的原因。视个人情况酌情学习。管理类的知识是保证。项目的实施是一个庞大的复杂系统。需要处理各种各样的情况和问题。靠的就是管理的保证。对于项目，这是不断提升的技能。简单的回复，希望有所帮助。展开

工程项目管理，基本可以归类为进度管理，质量管理，成本管理、可能还会牵涉到现场的安全环境管理，即EHS一类的。还会有一项内容叫 各方协调。其中每一项了解到哪一个程度很难具体量化。比如你在编制/审核计划的时候能不能看出前后工序有明显矛盾，计划的工期是否合理，能否进一步优化压缩时间等等。当然项目经理作为team leader肯定旗下都有干将，但如何分配任务，定项目基调和侧重点都应该是项目经理的工作，而且这些工作远比紧盯现场钢筋算量是否准确，混凝土表面是否有轻微裂缝蜂窝麻面重要的多。一个合格的项目经理应该了解项目从筹划到运营各个重要环节的重要节点。各专业设计和施工常识。在不影响项目顺利竣工的情况下，节省费用，保证质量。当然，最最最重要的一点是，项目经理情商一定要高。不多说了… 都是泪，我吃饭去了。展开

从理论的角度可以聊聊PMCD项目经理能力框架，从实践角度可以聊聊PM的角色定义、能力模型和任职资格设计。企业特需的行业知识是PM能力模型很小的一部分，楼上讲了好多项目经理在具体工作中应具备的能力，这些都脱离不了上面提到的PMCD和任职资格。理解一个成功的项目经理应具有的素质，可以帮助你找到个人能力全面提升的目标和方向，而不仅仅是提升某一个点。mark有空了来码字。展开

前面的很多回答，其实是很多官方的答案，或者是业主的理想要求；实际上对于施工单位而言，大部分的项目经理，对工程运作有个大概的概念即可能管理，懂点成本，最关键是能攻关。只要下面有人能撑起就可：技术、生产等等管理能力交际能力够强，专业能力又非常强，这种项目经理有几个？或者说这种人在项目经理位置上能呆的住？不要跟我说啥啥重点工程的项目经理，那种项目经理往往是高层兼的展开

基础知识是工程项目四大控制，进度、费用、质量、安全深入了解的知识是项目管理PMBook，现在已经第五版了，十大知识体系：1、综合(Integration)管理 － 项目计划书、执行流程、变更控制、经验教训2、范围(Scope)管理 － 项目章程、工作范围说明、工作分解结构WBS、范围变更控制3、时间(Time)管理 － 项目进度计划（总体、阶段）、计划管理方法4、成本(Cost)管理 － 人员工作量记录、采购费用记录5、质量(Quality)管理 - 规范、质量计划、后续支持模式 6、人力资源(Human Resource)管理 － 组织结构图、角色和责任表、规章制度、团队建设（启动会、培训、人员集中、激励计划、团队活动等）7、沟通(Communication)管理 － 沟通计划、工作成果记录、简报、电子邮件8、风险(Risk)管理 － 风险识别、风险应对计划9、采购(Procurement)管理 - 采购合同、供应商管理计划（供应商评估、合同管理）扩展知识很多，比如从事哪行就学哪行的专业知识，盖大楼的学建筑、结构、暖通、给排水、材料、消防。。。修大坝的学测量、电气、设备、材料、环保。。。建工厂的学工艺、配管、设备、电气、自控。。。管施工的学施工工法、质量安全管理管设计的学设计管采购的学习菲迪克上一个层次管理的，就得报专业班深造了，学习沟通技巧、管理技巧、人力资源、写作、会计、法律。。。。都学差不多了，就去考一个PMP，进入国际工程管理领域，参加各种国际论坛，扬名立万。。。展开

抖机灵的也就算了，复制粘贴的算什么？贴吧刷经验值么？头好痛和henry的回答算是说到点儿上了，其他的真没法看。项目经理说到底就是个管理岗，对外协调，对内管控。对外协调就不说了，水太深，人情达练的事儿。对内管控，好像什么事儿都不干，又好像什么事儿都管，活都是下面弟兄们干的，首先得能忽悠着弟兄们真心诚意给你卖命。然后你要管啊，一个是不能被弟兄给忽悠了，再一个弟兄总有犯迷的时候，你得把的住大方向啊，查缺补漏少不了的。简单说就是物尽其用，人尽其能。那就得什么技术业务口子都懂，不需要太精，但必须抓得住关键，非要说到什么程度，能不被忽悠，会点穴才行。展开

项目经理最重要的技能还是团队建设和关系协调。要能看懂财务报表。管理业务了解就好，懂的多更好，但是不能沉迷于具体业务。展开

1.开会2.要钱展开

楼上的回答都太书本了，都把一建、二建的知识搬出来了，你们也真是蛮拼的。项目经理这个职位根据项目类型可大可小，大到一个行业的权威和标杆，小到一个装修分包的负责人，做施工有项目经理、做设计有项目经理、做BIM有项目经理、做造价咨询也有项目经理；项目经理也有专业之分的，有总的项目负责人、有主管现场的项目副经理，主管技经的项目副经理、也有相当于总工的副经理、至于其他管理采购物资的、财务的、人资的，也可以叫经理或者主任；工程项目管理也得看专业和行业；所以撇开项目类型和专业，直接说项目经理具有什么什么品质、能力、知识储备、经验是不负责任的。我做电力工程的，一般总造价都在50个亿以上的项目，结合接触过的项目经理说三个吧：一是工程施工总的项目负责人：一般做到这个职位都是身经百战的汉子了，不禁做事情条例清晰，而且为人圆滑低调。因为这个职位不仅要对下负责：负责整个项目的进度、安全、质量和盈利；还要对上负责：对集团公司考核要求和目标负责。所以我把这个位置的人比喻成沙漏连接上下两个半球的关喉。他是一个至关重要的承上启下的作用的人，所以一般这个位置的人一旦确定了，就不会轻易更换。项目的总负责人不必去过问现场问题的处理细节，也不必关心下面的人士调动，他只要对关键节点进行把控和考核，就能抓住整个项目。以上是这个职位对于施工企业体系内的作用，在说说甲乙双方角色中作用。总的项目负责人在甲方面前要有原则，有态度，既能放下身段做好人，又能诡辩不妥协，游走在甲乙方关系中，既能扛得住压力，又能掐的住甲方。这是一个需要有管理艺术和人格魅力的职位，好的项目经理往往是一个项目成败的关键。二是现场主管技经的副经理：技经部门在施工现场扮演着一个相当重要的角色，无论是业主身份还是施工单位的身份，因为这个部门主管着“钱”，要处理对上结算和分包结算、要报产值和进度款、要搞招投标、要做合同。项目干的多不一定钱拿到的多，项目干的少不一定装进口袋的就少。钱上面的博弈基本上都靠“算—说—喝”，一个优秀的技经经理，一定是一个思维快、诡辩强、酒量好的人。如果说项目总负责人出于身份和礼节对业主还要敬让三分的话，技经经理对业主就是一会当爷爷一会当孙子，既可以说一些过格不合理的非分请求，也可以让业主爽爽装会爹。通过测算，完全可以在合同金额上争取更多利益，合同条款不经意的一个变化，实际上就是上百万的金额的变化。举个例子，XX费下浮10%和XX费率下浮10%是两个完全不同的概念，一个字就值几百万。我特别佩服的一个技经经理曾经为他的项目至少争取到了2000多万的收益，而且还能让业主心服口服的、开开心心的付款。你以为光靠喝酒就能成事？算的不行、说的难听，再能喝也没用。他曾是干现场出身，干了15年安装，所以现场的施工工艺基本上手到擒来，说的头头是道。对于定额几乎可以背诵，提到施工内容直接就能匹配出对应定额，简直就是人脑广联达，电力安装定额有10本，概算4本预算6本，几万条子目愣是存在了大脑的硬盘中。与他对比很强烈就是他调走后的接替者，接替者年龄偏小，为人处事不够成熟，在争取利益的时候有理都被他说成无理取闹了，每次都和业主争得脸红脖子粗。所以做的好的技经经理是总负责人的左膀右臂，做的不好就只能总负责人去擦屁股。三是小分包的项目经理：就一条，和业主搞好关系，其他就是一句话的事。展开

EPCMEngineering Procurement Construction Management规划设计，劳务及物料的采购，施工现场，文档会议等过程管理核心是---沟通要点是---平衡（和谐各方利益）控制要点----时间，成本，工作范围可以读下PMP book展开

三控二管一协调：进度控制、费用控制、质量控制；合同管理、信息管理；组织协调能力。更重要的是：情商要高，沟通能力强。展开

留，若有需要等有空怒答。先来答一点吧。问题是：工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？那就从项目管理方面答。答之前，给你改下问题——牛逼的工程项目经理对于工程项目管理各方面需要了解到什么样的程度？可是我却仍是无从下笔，很多人都急着回答你，这些人有抖机灵的，也有仅仅自己在做的以为就是项目标准模式的那种浅浅的履历当成规则的回答问题。不知道题主是你问的工程项目经理是什么合同模式的项目经理，是EPC？PC？施工？施工总承包？还是什么？这也是我一直占坑不回答你的原因。也可以说，不能深入研究合同的项目经理那就都是挂靠的。对于实施，我猜你问得应该不是设计单位的项目经理，也应该不是设备供应商的项目经理，我猜你范围多少都是基于施工的。那我就说下施工。很多人说得都很对，但是也都是深入不到一厘米那种。全都知道的我在这里不讲了。1.项目经理责任制，什么情况百度……2.设计方面，方案设计初步设计基于什么来的，要知道。施工图设计出图计划要知道。对图纸可施工性审查要有压箱底的本领。设计缺陷在图纸会审阶段就要有能力去规避掉。设计交底的时候，要能够领会设计意图，心里面已经有了整体项目推演的步骤。3.看图就要知道大概的量。懂算量，懂定额，清单报价更要知晓量和价与标底控制的差别所在，有经验，有预判，对于过往积累的要有成本底限（企业定额级别）。4.合理的变更，合理的签证的落实。5.机械、资源调配，有计划。6.不论甲供还是自采物资，设备材料到货计划要知道，催交催运要管。7.施工组织规划、施工方案要信手拈来。不能徒手写施工方案的都是弱爆了。8.懂验收规范，现场不论什么专业，什么点的监检级别的控制点，看一眼报不出规范号的都弱爆了。9.懂计划，会调整计划，会预判计划，知道关键工序，能做到宏观控制，该紧该松控制自如。10.明面的还是暗地里的分包单位，控制的该折腾时候折腾，该给利润给利润。做到脑门前挂饼，打骂自如，应用顺畅。最后成本利润率控制得恨你不是爱你不是，不赚还赚点，说赔还不至于那种。11.外部资源的协调，知晓市场动态，有材料价格控制预期，有量的控制，仓储运输信息的跟踪能力。12.外部关系的协调，诚实不行，不踏实不行，中国体制，说道很多，总之项目经理情商低就不要干了。13.最为关键，要能要到钱，也是业主关系吧。前期公司要钱垫付也好，资金链要保障，进度款每一步都要……14.再说个干货吧，做项目经理呢什么都要懂，很多时候要亲自干，但是不要轻易露面，要幕后控制的能力，因为协调的事多了，幕后操纵别人替你去说话去办事，起码给你自己留有回旋余地。啥事一步死要幕后老板去擦屁股你也就没用了。当然绝不是逃避责任，项目内部要有担当，内部要冲，外部要躲。一句话说，要有逼格。……还有就不多说了，懂的人知道，不懂的人再说也不懂。先以上吧。有空接着答。展开

个人见解：IT项目1.项目的时间结点2.当前的工作进度3.项目成员明确时间结点 以及自身工作内容展开

1，进度2，协调3，喝酒4，安全展开

目前现状啊，我们实习就看到是这样的！回答精辟！展开